Crise é uma fase de transição contextual. Envolve a aflição de perceber que conceitos tidos como certos, perdem o sentido ou se desfazem e a agonia de enfrentar a imposição da incerteza que uma nova realidade traz. Nossos instintos mais primitivos nos transferem para um estado de alerta permanente frente ao colapso em curso: o perigo de viver num ambiente desconhecido.
Um turbilhão de mudanças que se aceleraram no final do século passado, descaracterizando a lógica econômica - promovendo mudanças no mundo do trabalho, da produção e do consumo - e, caracterizando uma crise global.
A realidade industrial daquele período se caracterizava por ociosidade nas estruturas fabrís e desemprego crescente. As palavras de ordem no mundo corporativo eram reduzir custos, racionalizar e reestruturar. Os resultados, no entanto, não correspondiam às expectativas.
A palavra crise, na cultura chinesa e japonesa, é composta por dois ideogramas, um significando ameaça e o outro, oportunidade. E foi na oportunidade oferecida pela crise que uma nova lógica gerencial surgia. A japonesa Toyota experimentava novas práticas operacionais baseadas, principalmente, na flexibilidade. Sua 'produção enxuta', apostava na sofisticação tecnológica associada com a sofisticação de ferramentas de gestão.
Duas lógicas, características da pós-modernidade, se materializavam nas práticas japonesas: A flexibilidade presente nas equipes interdisciplinares e nas tarefas em ciclos e rodízios operacionais, e a estruturação de redes de competências, que se estabelecia, de forma complexa, ao longo da cadeia produtiva, promovendo uma interação entre clientes, fornecedores e colaboradores.
Com o incremento dos aparatos tecnológicos - sistemas automatizados, uma nova lógica de produção se delineava como regra: a intensa diferenciação de produtos como estratégia de competição.
um motor da inovação
Para sustentar o paradigma da diferenciação como lógica competitiva, foi necessário desenvolver processos que permitissem a geração de produtos diferenciados. Nesse contexto, o design começa a se estabelecer como elemento tático fundamental, migrando de ferramenta, apenas, operacional para ferramenta de gestão.
O uso do termo 'gestão do design' implica na pretensão de ampliar as fronteiras do próprio design. Determina, na prática, que o processo de concepções e soluções projetuais se desenvolva a partir de uma ampla interação com o negócio. Na medida em que o designer se posiciona como um gestor eficaz dos recursos da empresa, se compromete não apenas com o escopo original de sua prática, mas, principalmente com as metas estratégicas das organizações.
Desde o fim da passada década de 70, Peter Gorb[i] já escrevia artigos ressaltando a importância de um intercâmbio entre design e business. No início da década de 80, na London Business School, dá início à uma série de encontros entre gestores, que acabariam por criar o DMI – Design Management Institute.
O design, como aponta Clipson passa a ser percebido como o agente-chave capaz de traduzir idéias e inventos em produtos efetivos e comunicação[ii].
O design com enfoque mais estratégico começa a se estruturar a partir de experiências pontuais que foram se somando ao longo do globo e que teve como marco referencial a performance de Robert Blaich na Philips, na passada década de 80. Sua importância se faz relevante, menos até pela qualidade dos (relevantes) resultados financeiros, mas, principalmente, pela estrutura sistêmica construída. Se delineavam ali as competências de algo que já era muito mais que uma ferramenta de gestão, era uma ferramenta de estratégia.
O olhar da 'gestão do design' de Mozota[iii] estabelece diretrizes bem estruturadas das possibilidades de ação desse novo profissional dentro das corporações, identificando suas possibilidades de contribuição em distintas dimensões – estratégica, tática e operacional.
A partir daí muitas empresas passam a ter no board principal, executivos da área de design. Não era mais o design tratado como ferramenta de apoio às gerências de marketing ou de operações. Era o design participando da condução de suas competências específicas ao longo das cadeias de produção.
A década de 90 se caracteriza pela crescente intensidade da competição. A velocidade das alterações tecnológicas imprimiam à dinâmica que teve na crise dos anos 70, uma potência nunca vista: além da (improvável) redução de custos, só a diferenciação seria capaz de sustentar vantagens competitivas suficientes para garantir o cumprimento de metas estratégicas. A diferenciação, como lógica competitiva se estabeleceu tão de forma tão intensa que alguns entusiastas, como Martin[iv], apontam o design como o principal motor da inovação.
O estabelecimento de um novo patamar hierárquico para o gestor de design dentro das companias, acaba por desalojar uma série de outros gerentes, ora da área de marketing, ora da área de comunicação ora da área de operações. Na perspectiva de incorporar uma nova cadeira no board executivo, algumas empresas tentam mesclar competências ou extinguir diretorias. Esse erro, já foi cometido recentemente, quando, ao 'descobrirem' a capacidade criativa da publicidade, passaram a delegar todas as demandas que envolvessem competências 'fora de padrão' às agências de propaganda.
As competências do planejamento do design pressupõe a inter-relação / interação com toda a estrutura tradicional de um negócio, onde as competências do marketing são fundamentais, assim como são fundamentais as competências da comunicação, finanças, operações etc.
[i] GORB, P. (1982). Design is one of the most important resources at a manager's disposal. Industrial Design, May/June, pp. 38-41.
GORB, P. (1986). The business of design management. Design Studies, 7(2), April.
[ii] CLIPSON, C. (l990). First things first: a business and design educational experiment at the University of Michigan. Journal of Product Innovation Management. 7, 135-141.
[iii] MOZOTA, B. Design Management. DMI, 2003.
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