constructive thinking

Em 1954 Maslow já afirmava que o comportamento de um indivíduo seria motivado pelo objetivo intrínseco de satisfação de uma hierarquia de necessidades: fisiológica/sobrevivência; segurança; social/pertencimento; auto-estima/auto-reconhecimento; e realização pessoal.

Os vários estudos derivados desses pressupostos acabaram por forjar o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho, onde o foco dessa abordagem está relacionada a valores ambientais e humanos que compõe a estrutura organizacional.

Para Walton (1973) a organização do trabalho, os processos, a competição e a tecnologia acabaram por bloquear uma série de questões fundamentais para o fazer e agir do homem de forma satisfatória. Onde elementos como: autonomia, compensação adequada, condições de trabalho, uso de suas capacidades, oportunidade de crescimento, segurança, crescimento pessoal, integração social, tempo de dedicação ao lazer e à família seriam fatores essenciais à satisfação pessoal, por um lado e à produtividade, por outro.

O estudo de Hackman e Oldham (1975) afirma que os trabalhadores estarão motivados, satisfeitos, desempenharão suas tarefas com qualidade, produtividade e assiduidade no trabalho, quando três estados psicológicos estiverem presentes:

1) Significação Percebida - percepção da importância e do valor do trabalho;

2) Responsabilidade Percebida - percepção da  carga de responsabilidade experimentada;

3) Conhecimento dos Resultados de Trabalho - percepção do grau de entendimento quanto à efetividade do trabalho executado.

Para os autores estas ponderações seriam geradas a partir de por dimensões básicas oriundas das tarefas executadas pelos indivíduos, relacionando suas vivências e percepções dos resultados alcançados e a satisfação global em determinado contexto: variedade das habilidades; identificabilidade das tarefas; significação das tarefas; autonomia; repercussão externa e feedback interno.

Gorz (1980) aponta que o conhecimento, o uso da inteligência e a vontade do trabalhador foram ignorados na organização do trabalho, sendo substituídos por equipamentos, máquinas, tecnologia e processos. No mesmo enfoque, Berger (1983), diz que o trabalho humano é a atividade fundamental que vai possibilitar a modificação do mundo e as transformações da existência humana, no entanto, essa organização do trabalho gerou a perda de identidade do trabalhador na sua realização, criando um hiato entre trabalho e satisfação.

Na tentativa de minimizar os efeitos nocivos e potencializar as possibilidades positivas dessa questão, principalmente na era da informação, novas formas de arranjo organizacional foram sendo experimentadas no sentido de equacionar o problema.

Assim, os atributos pessoais associados aos valores corporativos e ambos direcionados aos objetivos organizacionais, uma vez sintonizados, poderiam refletir um saudável conjunto de atitudes construtivas baseadas na motivação, envolvimento, aprendizagem e colaboração.

O conceito do constructive thinking se refere ao grau em que o pensamento automático do indivíduo age no sistema vivencial - na resolução de problemas, nas inter-relações pessoais e institucionais e na minimização do grau de estresse. (baseado em Epstein & Meier 1989).

A essência desses conceitos é a estrutura de formação do estresse no ambiente profissional ou ocupacional. Genericamente, foca os elementos críticos ambientais que pressionam o indivíduo em suas rotinas diárias, incorporando as várias dimensões possíveis que impactam sua percepção.

Como sustentação teórica trabalhamos com as abordagens psicológicas das seguintes fontes: Cooper e Al. 1988 /  Epstein 1998 / Epstein S. & Meier P. (1989).

As questões associadas ao conceito de global constructive thinking:

• relacionamentos interpessoais
• estresse ambiental
• estresse ocupacional
• papel dos estressores
• capacidade de lidar com fatores e atores ambientais
• fatores intrínsecos do trabalho
• pensar e agir no sistema vivencial
• processamento e interação de informações
• sistema de aprendizagem
• interface emocional
• interface ambiental
• categorização atitudinal
• otimismo
• inocência
• saúde psicológica
• saúde física
• satisfação com o ambiente / estrutura
• satisfação com o trabalho / processos
• satisfação com as relações pessoais

BERGER, J. Induces abortion and social factors in wild horses. Nature, v. 303, p.59-61, 1983.

COOPER C.L., SLOAN S.J. & WILLIAMS S. (1988) Occupational Stress Indicator Management Guide. NFER-Nelson, Windsor, Ont.

EPSTEIN S. (1998) Constructive Thinking – The Key to Emotional Intelligence. Praeger, Westport, CT.

EPSTEIN S. & MEIER P. (1989) Constructive thinking: a broad coping variable with specific components. Journal of Personality and Social Psychology 57, 332–350.

GORZ, A. Crítica da divisão do trabalho. São Paulo: Martins Fontes, 1980.

HACKMAN, J.R.; OLDHAM, G.R. Development of the job diagnostic survey.

Journal of Aplied Psychology. Santa Monica:v.60,n.2, p.159-170, 1975.

MASLOW A. H. Motivation and personality. New York: Harper & Row, 1954.

MORAES, L. R. F.; SWAN, J. A.; COOPER, C. L. A study of occupational stress

among government collar workers in Brazil using the occupational stress indicator.

Stress Medicine, v.9, p. 91-104, John Wiley & Sons, 1993.

WALTON, R. Quality of work life: what is it? Sloan Management Review, v.15, n.1,

p.11-21, Dec.1973.

Paulo Reis

desenvolvimento diagnóstico

Um conjunto de estágios podem ser apresentados, de forma genérica, para percorrer os caminhos que idealizamos. Em linhas gerais seguem as estrutura tradicionais de investigação:

• orientação focal genérica;
• absorção de conhecimentos e informações;
• estabelecimento das contribuições individuais independentes;
• compartilhamento de informações;
• análise de dados;
• avaliação e seleção;
• experimentação;
• nova rodada de busca de dados com determinação focal mais específica.

O delineamento do contexto, das características e complexidades dos fatores envolvidos tornará possível começar a perceber a força da dinâmica dos movimentos contextuais a partir de entendimento das questões essenciais:

• qual é o problema?
• quais as suas origens?
• como o problema é percebido?
• quais seus impactos atuais?
• quais seus impactos futuros?
• quais são as soluções possíveis?
• quais são as alternativas?
• qual é a melhor solução?
• qual é a melhor forma de colocá-la em prática?

O agente facilitador, a partir do contexto delineado, levará em consideração o conjunto das informações, para, mesmo com o direcionamento do facilitador, existirá a intenção de uma abordagem colegiada, indicando o resultado de consenso. O consenso traz à equipe a sensação de coesão e de conforto de participar do senso comum.

Para a obtenção de resultados mais consistentes, torna-se necessária o envolvimento motivado dos atores envolvidos. Vale a ressalva que as primeiras construções de diagnósticos são imprecisas e envolvem muitas vezes a necessidade de simulações de posturas e atitudes, nem sempre convenientes, para garantir o objetivo da busca iniciada.

Como pressuposto essas ações são permeadas por discussões onde todos os pontos de vista, dos vários atores, são apresentados e pormenorizados, servindo de suporte para a construção de uma estrutura consistente e coerente de raciocínio.

A dinâmica perceptiva da equipe de atores se envolve a tomada de posição num primeiro momento e a possível alteração dessa posição ao passo que aumentam as informações e complexidades dos eventos. As alterações de pontos-de-vista ocorrem em níveis distintos e complementares: a técnica, os valores, a cognição, a experiência, a afetividade, a objetividade e a intenção. Ao passo que essas dimensões são confrontadas com as demais, é natural a mudança de conscientização geral e da postura crítica inicial.

A partir do momento em que a visão do que se está buscando é alcançada, aceita e compartilhada, o processo para a consolidação de objetivos tem início. Tem início um processo de planejamento que envolve disciplina, atenção crítica, da projeção de futuro, percepção de tendências, análise de comportamento e acompanhamento dos movimentos culturais e tecnológicos.

A intenção estratégica da organização deve orientar a visão que passa a se estabelecer como meta. Aqui convergem as idéias de posicionamento de excelência, de singularidade, de especialidade e de vantagem competitiva.

Esse processo tem suas bases em estruturas sólidas advindas de pesquisas qualitativas e quantitativas, além de dados setoriais e oriundos de pesquisas acadêmicas. Tem, porém, forte estruturação em dimensões intangíveis baseadas na observação, criatividade, intuição, emoção e sensorialidade.

Ao criarmos um sistema de costura entre departamentos, estamos criando um sistema de ampla interlocução entre pessoas. Pessoas de diferentes idades, gêneros, formações, interesses e motivações. Quando criamos uma estrutura baseada em pessoas, não podemos de deixar de tratar com seriedade as questões fundamentais para o homem: atenção, conforto, bem estar, emoções, sensações, etc. Algumas posturas técnicas são características e pressupostos desse processo:

• observar o macro-ambiente;
• identificar tendências;
• desconstruir rotinas;
• implementar mudanças transformadoras;
• mudar paradigmas;
• construir o coisas novas;
• materializar os valores;
• confiar na interação criativa das pessoas;
• interagir em grupos interdisciplinares.

Parikh[1] sustenta que no ambiente volátil que vivemos “para lidar com rápidas mudanças, é necessário certo sentido de estabilidade interior; para lidar com a complexidade, é preciso uma âncora de simplicidade; para lidar com incerteza, a pessoa tem de desenvolver um nível mais profundo de sistema de apoio interno; e para lidar com o conflito faz-se necessário uma capacidade especial de síntese, um nível mais profundo de percepção”.

A identificação do problema e sua conseqüente formulação é, muitas vezes, mais importante do que a própria solução, na medida em que o esforço do delineamento aonde o problema se constrói, pode ser mais rico, por alavancar novos enfoques, novas idéias, novas possibilidades, novas questões [2].

Se o objetivo é buscar uma solução diferente para determinado problema, é necessário, inicialmente, que se alterem o conjunto de fatores que fizeram chegar às soluções anteriores. Se a alteração dos elementos contextuais mudaram o paradigma estabelecido, é preciso adaptar todos os atores e fatores envolvidos no antigo cenário para que se consiga, efetivamente, uma nova análise e nova solução. 

Paulo Reis

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[1] PARIKH, Jagdish. Intuição, a nova fronteira da administração. SP: Cultrix, 2000.

[2] Baseado em máxima de Albert Einstein.

muda o observador, muda a imagem

Tradeoff é o termo da economia que define o momento conflituoso de escolha de um fator ou ator estratégico importante em detrimento de outro.

Trata-se, portanto, de um processo composto por etapas de distintas dimensões cognitivas que é pautado por uma ordem de valor, envolvendo foco técnico, modelos mentais, fatores racionais e emocionais. 

O universo da tomada de decisão organizacional é, obviamente, baseado em estatísticas, métricas, retornos financeiros sobre os investimentos, custos de fabricação, aplicação dos recursos humanos, infra-estrutura, desenvolvimento de produtos e serviços e ações de marketing.

No entanto, aspectos sutis e intangíveis compõe metade do complexo processo de decisão. São questões referentes ao comportamento social, dinâmicas culturais internas e externas, motivação e estresse das pessoas, dos contextos de inter-relacionamentos com fornecedores, colaboradores e acionistas, experiências de marca, intenções e tendências. 

Algumas várias perguntas - que muitas vezes são evitadas, devem ser formuladas, buscando delinear os reais contornos das questões e contextos a serem trabalhados:

  Quem são os clientes?

  Quem são os consumidores?

  Quem são os usuários?

  O que querem?

  O que procuram?

  Onde estão?

  Por quê?

  Onde compram?

  Quando compram?

  Quando usam?

  Por quê compram?

  Como compram?

  Como se emocionam?

  O que os motiva?

  O que repele?

  O que os conforta?

  O que é relevante?

  ... 

A concorrência efervescente baseada na revoluções tecnológicas - e suas consequencias, gera um mercado crescente agitado, rápido e instável. Uma das alternativas paliativas é o profissional 'multitasks' - especialistas e flexíveis. Essa carga, no entanto. é muito pesada para concentrar em poucos profissionais, é preciso, urgentemente, que se criem, como já sugeria Tom Peters, na década de 80, equipes multi-funcionais; linhas de produção multi-operacionais; envolvimento com fornecedores, distribuidores e clientes.   

Essas premissas fundamentais de Peters só podem funcionar, entretanto, com uma 'espinha dorsal' de geração e condução do conhecimento e da comunicação, também flexível e multicanal. Essa ferramenta é a modelagem proposta dentro do conceito do design thinking. Não é à toa que Tom Peters é um dos 'padrinhos' da IDEO.

Paulo Reis

bloom - taxonomia por verbos

Taxonomia - do grego taxis , que é ordenação e nomos, sistema, norma - é todo sistema de classificação que possui três características: cumulatividade, hierarquia e eixo comum. 

Em ‘Taxonomia e Objetivos no Domínio Cognitivo’, publicado em 1956, Benjamim Bloom classifica os objetivos que orientam a heurística no domínio cognitivo em 6 dimensões, onde os processo de aprendizagem são descritos por verbos.

De acordo com Bloom, em relação aos objetivos educacionais há uma divisão em três partes a saber:

• cognitiva , que são os objetivos que destacam a lembrança de algo que foi aprendido, para a resolução de alguma atividade mental para a qual o indivíduo tem que definir o problema fundamental, reorganizar o material ou combinar idéias, técnicas ou métodos antecipadamente aprendidos;
• afetiva ou emocional, que enfatizam as emoções e os anseios, assim como a aceitação ou rejeição, expressos em interesses, atitudes ou valores;
• psicomotora, que se relacionam à habilidade muscular ou motora. 

A contribuição de Bloom para o entendimento, a construção e a condução de processos de ensino / aprendizagem é cada vez mais frundamental nos dias de hoje. A Economia do Conhecimento, na medida em que aumenta a valorização da capacidade de adquirir e gerar conhecimento dos indivíduos dentro das empresas, tem, na organização oferecida por Bloom um terreno fértil para a promoção do que Peter Senge, em 'A quinta disciplina', chamou de 'organizações que aprendem'.

objetivos	processos	resultantes
conhecimento especificar  modos e meios para lidar com itens específicos  fatos universais e abstraçoes num dado campo	definir reconhecer recitar identificar rotular compreender examinar mostrar coletar listar	rótulos nomes fatos definições conceitos
compreensão tradução  interpretação  extrapolação	traduzir interpretar explicar descrever Resumir demonstrar	argumento explicação descrição resumo
aplicação uso de abstrações em situações específicas e concretas	aplicar solucionar experimentar demonstrar construir mostrar fazer ilustrar registrar	diagrama ilustração coleção mapa jogo ou quebra-cabeças modelo relato fotografia lição
análise elementos  relacionamentos  princípios organizacionais	conectar relacionar diferenciar classificar arranjar, estruturar agrupar interpretar organizar categorizar retirar comparar dissecar investigar	gráfico questionário categoria levantamento tabela delineamento diagrama conclusão lista plano resumo
síntese comunicação inédita  plano de operação  conjunto de relacionamento abstratos	projetar reprojetar combinar consolidar agregaro compor formular hipótese construir traduzir imaginar inventar criar inferir produzir predizer	poema projeto resumo de projeto fórmula invenção história solução máquina filme programa produto
avaliação julgamento em termos de evidência interna  julgamento em termos de evidência externa	interpretar verificar julgar criticar decidir discutir verificar disputar escolher	opinião julgamento recomendação veredito conclusão avaliação investigação editorial

Paulo Reis

para vasculhar 3

http://www.designthinkingnetwork.com/


http://www.designthinkingnetwork.com/profile/LuisAlt

para vasculhar 2

http://www.fastcompany.com/
http://www.businessweek.com/innovation/
http://www.wired.com/reviews/
http://www.media.mit.edu/research/demos-downloads
http://openmind.org/
http://www.sensocomum.ufscar.br:8080/omcs/login_pt_BR.jsp

solução de problemas e/ou conformação de oportunidades

O design thinking é uma metodologia para conduzir reuniões criativas. É uma atitude para minimizar os impactos das mudanças. É um processo para potencializar os recursos da empresa. É uma ferramenta para inovar.

Depois de apontada a direção genérica do problema / oportunidade segue-se para a elaboração inicial dos atributos, atores e fatores essências presentes no ambiente contextual que serão levantados, através de quantas formas e maneiras forem possíveis, para a seguir serem analisadas e segmentadas em clusters críticos, orientados pela noção geral da questão principal envolvida, advindas do briefing original.

Nessa etapa, além das pesquisas históricas codificadas – livros, manuais, artigos e demais dados, serão levantados aspectos estruturais, funcionais, morfológicos, temporais, sistêmicos, relacionais e comportamentais.

Em um momento seguinte, após analisadas e segmentadas as questões críticas – mais influentes e impactantes, o problema / oportunidade começa a ser desenhado com contornos mais sofisticados, caracterizando a definição de um novo briefing. Em paralelo, algumas idéias de processos e planos para solução do problema / oportunidade começam a surgir, bem como os recursos, técnicas, meios e métodos para serem eventualmente alcançados.

A articulação entre os atributos, fatores e atores envolvidos no processo passam a ser orientados pelas posições estratégicas definidas pelo cliente ou dono do problema, que, dessa forma, passam a definir metas a serem atingidas.

São, então, levantadas fronteiras e os limites de contorno contextual, através do levantamento das restrições, requisitos e critérios fundamentais do projeto em desenvolvimento. Essa estruturação, além da listagem, prevê a classificação e a hierarquização dos elementos encontrados.

A conformação dos clusters, inicialmente orientados pela importância, agora passam a ser agrupados por afinidade e relevância temática, que facilita, dessa forma, o acesso à pequenas partes do problema / oportunidade.

A complexidade das informações, provavelmente, fará com que seja inevitável a construção de grandes mapas informacionais / simbólicos para que seja viável, além da visualização dos dados, as formas de interação entre os atributos, atores e fatores.

A etapa seguinte vai definir os conceitos essenciais que envolvem o projeto, depois da estruturação do mapa informacional / simbólico, é gerado um novo mapa, agora de conceitos e significados, onde cada elemento apontado como relevante, será aprofundado e trabalhado nas dimensões do tempo e do espaço – configurações, funções, cores, estruturas, sensações e materiais a serem explorados.

Aqui o entendimento do cenário contextual já é ampla, a equipe envolvida já trabalha em uníssono e o retrato da situacional está claro e é possível enunciar o problema com todos seus atributos, atores e fatores principais e estipular os requisitos e critérios fundamentais. É o início da resolução do problema ou conformação da oportunidade.

As alternativas levantadas durante todo o processo, agora vão ser postas em confronto, umas com as outras, gerando associações, combinações e sínteses, num continuum de geração de alternativas e experimentações estruturais, funcionais, morfológicas, temporais, sistêmicas, relacionais e comportamentais – agora com refino técnico – orientação para materiais, processos, rotinas e procedimentos.

A evolução desse continuum é o caminhamento e refinamento do planejamento de uma solução, que será desenvolvida em etapas, seguindo uma determinada rotina seqüencial e será finalizada com a modelagem de um experimento funcional prático – orientado pelas determinações dos especialistas, em relação a conceitos e tecnologias.   

O desenvolvimento multidisciplinar tem por característica principal o multifoco. Nesse processo um foco deve ter relevância em relação aos demais: as orientações e interações com os atores e stakeholders ‘linkados’ ao cliente.

Como posto na ‘espiral de Lewin’, o conhecimento e a evolução da solução se desenvolve em uma crescente sofisticação de informações que se articulam entre esses atores, o design thinker se estabelece como ‘maestro’ ou ‘coreógrafo’ da obra em andamento.

CPS – Creative Problem Solving (Osborn e Parnes)

Fase 1) Formulação do objetivo

Fase 2 ) Reunião de dados

Fase 3) Identificação do problema

Fase 4) Ideação

Fase 5) Seleção de idéias

Fase 6) Aprovação da solução

Fase 7) Definição de plano de ação

Fase 8) Implementação da solução

SIMPLEX (Min Basadur)

Fase 1 – Busca de oportunidade/problema

Fase 2 – Pesquisa e busca de dados

Fase 3 – Identificação do problema / oportunidade

Fase 4 – Ideação – geração de idéias

Fase 5 – Avaliação e Seleção

Fase 6 – Planejamento

Fase 7 – Venda da idéia

Fase 8 – Ação

Técnica de Produção de Idéias (James Webb Young)

Fase 1 – Matéria-prima

Fase 2 – Mastigação da informação – ruminação

Fase 3 – Digestão – incubação inconsciente

Fase 4 – Inspiração – o surgimento da idéia

Fase 5 – Exposição – submissão à apreciação

Processo dos Seis Chapéus (Edward De Bono)

Fase 1 – Chapéu Branco – sugere síntese e neutralidade na apresentação objetiva de fatos e dados – observação e investigação;

Fase 2 – Chapéu vermelho – sugere a exposição de sensações, sentimentos e emoções – intuição e opinião;

Fase 3 – Chapéu preto – sugere a lógica, avaliação negativa; aponta riscos, perigos e armadilhas – julgamento e crítica dura;

Fase 4 – Chapéu amarelo – sugere construção, avaliações positivas; foca benefícios e valores – eficácia e oportunidades;

Fase 5 – Chapéu verde – sugere o crescimento e a evolução; semente de novas idéias – movimento e ação;

Fase 6 – Chapéu azul – sugere desprendimento, frieza e controle; o organizador do pensamento, o maestro – monitoramento e foco.

TRIZ - Teoria de Resolução Inventiva de Problemas (Genrich Altshuller)

Fase 1 - Definição do problema.

Fase 2 - Formulação do problema.

Fase 3 - Categorização do problema.

Fase 4 - Desenvolvimento de Conceitos da Solução.

Fase 5 - Estabelecimento de prioridades e implementação de soluções.

Paulo Reis 

para vasculhar

www.designcouncil.org.uk
http://www.bis.gov.uk/policies/innovation
http://idpd.blogspot.com/
http://www.designthinkers.com
http://www.designmanagementeurope.com
http://www.beda.org/
http://www.culture.gov.uk/index.aspx
http://www.22barcelona.com/
http://www.intelligentcities.net/index.php

promotores de interação

A globalização moldou uma nova economia. As empresas tratam com novos atores, fatores e stakeholders. A lógica da diferenciação faz com que as organizações desenvolvam novidades para o mercado de forma contínua e rápida. 

Para a manutenção da competitividade esse processo deve ainda, ser o menos oneroso possível. A redução ou manutenção de custos baixos se dará pela escolha das matérias-primas, pelos processos industriais ou pela qualidade da mão-de-obra. 

Paralelamente a esses problemas de ordem produtiva, mais uma questão se torna urgente e determinante da capacidade de competir: atender às demandas da sustentabilidade. Todos os passos de uma empresa devem atender aos critérios do respeito ao indivíduo e seu ambiente social, bem como, do compromisso de manter a integridade do ambiente natural.

Para gerenciar as equipes multidisciplinares e colaborativas que precisam estar por trás desse sistema de desenvolvimento, é necessário mais do que poder de articulação, é preciso ter conhecimento das dinâmicas e encadeamentos críticos dos vários processos e subsistemas que compõe essas redes.

Os design thinkers são os profissionais mais adequados para promover a integração e a interação dessa rede produtiva conectada e eficiente.

Paulo Reis

espirais do conhecimento

O modelo de Kurt Lewin pesquisa-ação se caracteriza pelo movimento circular / espiral em torno do conhecimento. O conhecimento vai se moldando e se refinando na medida em que a complexidade aumenta e a própria compreensão do contexto se delineia. 

Além desse modelo estrutural do pensamento, implícito ao universo do design, outra fundamental contribuição de Lewin foi sua abordagem dinâmica do entendimento dos ambientes contextuais - contidos na sua teoria do campo. 

texto e figura 
Paulo Reis

estratégias designoriented

Crise é uma fase de transição contextual. Envolve a aflição de perceber que conceitos tidos como certos, perdem o sentido ou se desfazem e a agonia de enfrentar a imposição da incerteza que uma nova realidade traz. Nossos instintos mais primitivos nos transferem para um estado de alerta permanente frente ao colapso em curso: o perigo de viver num ambiente desconhecido.

Um turbilhão de mudanças que se aceleraram no final do século passado, descaracterizando a lógica econômica - promovendo mudanças no mundo do trabalho, da produção e do consumo - e, caracterizando uma crise global.

A realidade industrial daquele período se caracterizava por ociosidade nas estruturas fabrís e desemprego crescente. As palavras de ordem no mundo corporativo eram reduzir custos, racionalizar e reestruturar. Os resultados, no entanto, não correspondiam às expectativas.

A palavra crise, na cultura chinesa e japonesa, é composta por dois ideogramas, um significando ameaça e o outro, oportunidade. E foi na oportunidade oferecida pela crise que uma nova lógica gerencial surgia. A japonesa Toyota experimentava novas práticas operacionais baseadas, principalmente, na flexibilidade. Sua 'produção enxuta', apostava na sofisticação tecnológica associada com a sofisticação de ferramentas de gestão.

Duas lógicas, características da pós-modernidade, se materializavam nas práticas japonesas: A flexibilidade presente nas equipes interdisciplinares e nas tarefas em ciclos e rodízios operacionais, e a estruturação de redes de competências, que se estabelecia, de forma complexa, ao longo da cadeia produtiva, promovendo uma interação entre clientes, fornecedores e colaboradores.

Com o incremento dos aparatos tecnológicos - sistemas automatizados, uma nova lógica de produção se delineava como regra: a intensa diferenciação de produtos como estratégia de competição.

um motor da inovação

Para sustentar o paradigma da diferenciação como lógica competitiva, foi necessário desenvolver processos que permitissem a geração de produtos diferenciados. Nesse contexto, o design começa a se estabelecer como elemento tático fundamental, migrando de ferramenta, apenas, operacional para ferramenta de gestão.

O uso do termo 'gestão do design' implica na pretensão de ampliar as fronteiras do próprio design. Determina, na prática, que o processo de concepções e soluções projetuais se desenvolva a partir de uma ampla interação com o negócio. Na medida em que o designer se posiciona como um gestor eficaz dos recursos da empresa, se compromete não apenas com o escopo original de sua prática, mas, principalmente com as metas estratégicas das organizações.

http://www.designthinkers.com/pdf/pgorb.pdf
dmi

Desde o fim da passada década de 70, Peter Gorb[i] já escrevia artigos ressaltando a importância de um intercâmbio entre design e business. No início da década de 80, na London Business School, dá início à uma série de encontros entre gestores, que acabariam por criar o DMI – Design Management Institute.

O design, como aponta Clipson passa a ser percebido como o agente-chave capaz de traduzir idéias e inventos em produtos efetivos e comunicação[ii].

O design com enfoque mais estratégico começa a se estruturar a partir de experiências pontuais que foram se somando ao longo do globo e que teve como marco referencial a performance de Robert Blaich na Philips, na passada década de 80. Sua importância se faz relevante, menos até pela qualidade dos (relevantes) resultados financeiros, mas, principalmente, pela estrutura sistêmica construída. Se delineavam ali as competências de algo que já era muito mais que uma ferramenta de gestão, era uma ferramenta de estratégia.

O olhar da 'gestão do design' de Mozota[iii] estabelece diretrizes bem estruturadas das possibilidades de ação desse novo profissional dentro das corporações, identificando suas possibilidades de contribuição em distintas dimensões – estratégica, tática e operacional.

A partir daí muitas empresas passam a ter no board principal, executivos da área de design. Não era mais o design tratado como ferramenta de apoio às gerências de marketing ou de operações. Era o design participando da condução de suas competências específicas ao longo das cadeias de produção.

A década de 90 se caracteriza pela crescente intensidade da competição. A velocidade das alterações tecnológicas imprimiam à dinâmica que teve na crise dos anos 70, uma potência nunca vista: além da (improvável) redução de custos, só a diferenciação seria capaz de sustentar vantagens competitivas suficientes para garantir o cumprimento de metas estratégicas. A diferenciação, como lógica competitiva se estabeleceu tão de forma tão intensa que alguns entusiastas, como Martin[iv], apontam o design como o principal motor da inovação.

O estabelecimento de um novo patamar hierárquico para o gestor de design dentro das companias, acaba por desalojar uma série de outros gerentes, ora da área de marketing, ora da área de comunicação ora da área de operações. Na perspectiva de incorporar uma nova cadeira no board executivo, algumas empresas tentam mesclar competências ou extinguir diretorias. Esse erro, já foi cometido recentemente, quando, ao 'descobrirem' a capacidade criativa da publicidade, passaram a delegar todas as demandas que envolvessem competências 'fora de padrão' às agências de propaganda.

As competências do planejamento do design pressupõe a inter-relação / interação com toda a estrutura tradicional de um negócio, onde as competências do marketing são fundamentais, assim como são fundamentais as competências da comunicação, finanças, operações etc.

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[i] GORB, P. (1982). Design is one of the most important resources at a manager's disposal. Industrial Design, May/June, pp. 38-41.

GORB, P. (1986). The business of design management. Design Studies, 7(2), April.

[ii] CLIPSON, C. (l990). First things first: a business and design educational experiment at the University of Michigan. Journal of Product Innovation Management. 7, 135-141.

[iii] MOZOTA, B. Design Management. DMI, 2003.

[iv] Roger Martin, reitor da Rotman School of Management, da Universidade de Toronto.

Paulo Reis