bloom - taxonomia por verbos

Taxonomia - do grego taxis , que é ordenação e nomos, sistema, norma - é todo sistema de classificação que possui três características: cumulatividade, hierarquia e eixo comum. 

Em ‘Taxonomia e Objetivos no Domínio Cognitivo’, publicado em 1956, Benjamim Bloom classifica os objetivos que orientam a heurística no domínio cognitivo em 6 dimensões, onde os processo de aprendizagem são descritos por verbos.

De acordo com Bloom, em relação aos objetivos educacionais há uma divisão em três partes a saber:

• cognitiva , que são os objetivos que destacam a lembrança de algo que foi aprendido, para a resolução de alguma atividade mental para a qual o indivíduo tem que definir o problema fundamental, reorganizar o material ou combinar idéias, técnicas ou métodos antecipadamente aprendidos;
• afetiva ou emocional, que enfatizam as emoções e os anseios, assim como a aceitação ou rejeição, expressos em interesses, atitudes ou valores;
• psicomotora, que se relacionam à habilidade muscular ou motora. 

A contribuição de Bloom para o entendimento, a construção e a condução de processos de ensino / aprendizagem é cada vez mais frundamental nos dias de hoje. A Economia do Conhecimento, na medida em que aumenta a valorização da capacidade de adquirir e gerar conhecimento dos indivíduos dentro das empresas, tem, na organização oferecida por Bloom um terreno fértil para a promoção do que Peter Senge, em 'A quinta disciplina', chamou de 'organizações que aprendem'.

objetivos	processos	resultantes
conhecimento especificar  modos e meios para lidar com itens específicos  fatos universais e abstraçoes num dado campo	definir reconhecer recitar identificar rotular compreender examinar mostrar coletar listar	rótulos nomes fatos definições conceitos
compreensão tradução  interpretação  extrapolação	traduzir interpretar explicar descrever Resumir demonstrar	argumento explicação descrição resumo
aplicação uso de abstrações em situações específicas e concretas	aplicar solucionar experimentar demonstrar construir mostrar fazer ilustrar registrar	diagrama ilustração coleção mapa jogo ou quebra-cabeças modelo relato fotografia lição
análise elementos  relacionamentos  princípios organizacionais	conectar relacionar diferenciar classificar arranjar, estruturar agrupar interpretar organizar categorizar retirar comparar dissecar investigar	gráfico questionário categoria levantamento tabela delineamento diagrama conclusão lista plano resumo
síntese comunicação inédita  plano de operação  conjunto de relacionamento abstratos	projetar reprojetar combinar consolidar agregaro compor formular hipótese construir traduzir imaginar inventar criar inferir produzir predizer	poema projeto resumo de projeto fórmula invenção história solução máquina filme programa produto
avaliação julgamento em termos de evidência interna  julgamento em termos de evidência externa	interpretar verificar julgar criticar decidir discutir verificar disputar escolher	opinião julgamento recomendação veredito conclusão avaliação investigação editorial

Paulo Reis

para vasculhar 3

http://www.designthinkingnetwork.com/


http://www.designthinkingnetwork.com/profile/LuisAlt

para vasculhar 2

http://www.fastcompany.com/
http://www.businessweek.com/innovation/
http://www.wired.com/reviews/
http://www.media.mit.edu/research/demos-downloads
http://openmind.org/
http://www.sensocomum.ufscar.br:8080/omcs/login_pt_BR.jsp

solução de problemas e/ou conformação de oportunidades

O design thinking é uma metodologia para conduzir reuniões criativas. É uma atitude para minimizar os impactos das mudanças. É um processo para potencializar os recursos da empresa. É uma ferramenta para inovar.

Depois de apontada a direção genérica do problema / oportunidade segue-se para a elaboração inicial dos atributos, atores e fatores essências presentes no ambiente contextual que serão levantados, através de quantas formas e maneiras forem possíveis, para a seguir serem analisadas e segmentadas em clusters críticos, orientados pela noção geral da questão principal envolvida, advindas do briefing original.

Nessa etapa, além das pesquisas históricas codificadas – livros, manuais, artigos e demais dados, serão levantados aspectos estruturais, funcionais, morfológicos, temporais, sistêmicos, relacionais e comportamentais.

Em um momento seguinte, após analisadas e segmentadas as questões críticas – mais influentes e impactantes, o problema / oportunidade começa a ser desenhado com contornos mais sofisticados, caracterizando a definição de um novo briefing. Em paralelo, algumas idéias de processos e planos para solução do problema / oportunidade começam a surgir, bem como os recursos, técnicas, meios e métodos para serem eventualmente alcançados.

A articulação entre os atributos, fatores e atores envolvidos no processo passam a ser orientados pelas posições estratégicas definidas pelo cliente ou dono do problema, que, dessa forma, passam a definir metas a serem atingidas.

São, então, levantadas fronteiras e os limites de contorno contextual, através do levantamento das restrições, requisitos e critérios fundamentais do projeto em desenvolvimento. Essa estruturação, além da listagem, prevê a classificação e a hierarquização dos elementos encontrados.

A conformação dos clusters, inicialmente orientados pela importância, agora passam a ser agrupados por afinidade e relevância temática, que facilita, dessa forma, o acesso à pequenas partes do problema / oportunidade.

A complexidade das informações, provavelmente, fará com que seja inevitável a construção de grandes mapas informacionais / simbólicos para que seja viável, além da visualização dos dados, as formas de interação entre os atributos, atores e fatores.

A etapa seguinte vai definir os conceitos essenciais que envolvem o projeto, depois da estruturação do mapa informacional / simbólico, é gerado um novo mapa, agora de conceitos e significados, onde cada elemento apontado como relevante, será aprofundado e trabalhado nas dimensões do tempo e do espaço – configurações, funções, cores, estruturas, sensações e materiais a serem explorados.

Aqui o entendimento do cenário contextual já é ampla, a equipe envolvida já trabalha em uníssono e o retrato da situacional está claro e é possível enunciar o problema com todos seus atributos, atores e fatores principais e estipular os requisitos e critérios fundamentais. É o início da resolução do problema ou conformação da oportunidade.

As alternativas levantadas durante todo o processo, agora vão ser postas em confronto, umas com as outras, gerando associações, combinações e sínteses, num continuum de geração de alternativas e experimentações estruturais, funcionais, morfológicas, temporais, sistêmicas, relacionais e comportamentais – agora com refino técnico – orientação para materiais, processos, rotinas e procedimentos.

A evolução desse continuum é o caminhamento e refinamento do planejamento de uma solução, que será desenvolvida em etapas, seguindo uma determinada rotina seqüencial e será finalizada com a modelagem de um experimento funcional prático – orientado pelas determinações dos especialistas, em relação a conceitos e tecnologias.   

O desenvolvimento multidisciplinar tem por característica principal o multifoco. Nesse processo um foco deve ter relevância em relação aos demais: as orientações e interações com os atores e stakeholders ‘linkados’ ao cliente.

Como posto na ‘espiral de Lewin’, o conhecimento e a evolução da solução se desenvolve em uma crescente sofisticação de informações que se articulam entre esses atores, o design thinker se estabelece como ‘maestro’ ou ‘coreógrafo’ da obra em andamento.

CPS – Creative Problem Solving (Osborn e Parnes)

Fase 1) Formulação do objetivo

Fase 2 ) Reunião de dados

Fase 3) Identificação do problema

Fase 4) Ideação

Fase 5) Seleção de idéias

Fase 6) Aprovação da solução

Fase 7) Definição de plano de ação

Fase 8) Implementação da solução

SIMPLEX (Min Basadur)

Fase 1 – Busca de oportunidade/problema

Fase 2 – Pesquisa e busca de dados

Fase 3 – Identificação do problema / oportunidade

Fase 4 – Ideação – geração de idéias

Fase 5 – Avaliação e Seleção

Fase 6 – Planejamento

Fase 7 – Venda da idéia

Fase 8 – Ação

Técnica de Produção de Idéias (James Webb Young)

Fase 1 – Matéria-prima

Fase 2 – Mastigação da informação – ruminação

Fase 3 – Digestão – incubação inconsciente

Fase 4 – Inspiração – o surgimento da idéia

Fase 5 – Exposição – submissão à apreciação

Processo dos Seis Chapéus (Edward De Bono)

Fase 1 – Chapéu Branco – sugere síntese e neutralidade na apresentação objetiva de fatos e dados – observação e investigação;

Fase 2 – Chapéu vermelho – sugere a exposição de sensações, sentimentos e emoções – intuição e opinião;

Fase 3 – Chapéu preto – sugere a lógica, avaliação negativa; aponta riscos, perigos e armadilhas – julgamento e crítica dura;

Fase 4 – Chapéu amarelo – sugere construção, avaliações positivas; foca benefícios e valores – eficácia e oportunidades;

Fase 5 – Chapéu verde – sugere o crescimento e a evolução; semente de novas idéias – movimento e ação;

Fase 6 – Chapéu azul – sugere desprendimento, frieza e controle; o organizador do pensamento, o maestro – monitoramento e foco.

TRIZ - Teoria de Resolução Inventiva de Problemas (Genrich Altshuller)

Fase 1 - Definição do problema.

Fase 2 - Formulação do problema.

Fase 3 - Categorização do problema.

Fase 4 - Desenvolvimento de Conceitos da Solução.

Fase 5 - Estabelecimento de prioridades e implementação de soluções.

Paulo Reis 

para vasculhar

www.designcouncil.org.uk
http://www.bis.gov.uk/policies/innovation
http://idpd.blogspot.com/
http://www.designthinkers.com
http://www.designmanagementeurope.com
http://www.beda.org/
http://www.culture.gov.uk/index.aspx
http://www.22barcelona.com/
http://www.intelligentcities.net/index.php

promotores de interação

A globalização moldou uma nova economia. As empresas tratam com novos atores, fatores e stakeholders. A lógica da diferenciação faz com que as organizações desenvolvam novidades para o mercado de forma contínua e rápida. 

Para a manutenção da competitividade esse processo deve ainda, ser o menos oneroso possível. A redução ou manutenção de custos baixos se dará pela escolha das matérias-primas, pelos processos industriais ou pela qualidade da mão-de-obra. 

Paralelamente a esses problemas de ordem produtiva, mais uma questão se torna urgente e determinante da capacidade de competir: atender às demandas da sustentabilidade. Todos os passos de uma empresa devem atender aos critérios do respeito ao indivíduo e seu ambiente social, bem como, do compromisso de manter a integridade do ambiente natural.

Para gerenciar as equipes multidisciplinares e colaborativas que precisam estar por trás desse sistema de desenvolvimento, é necessário mais do que poder de articulação, é preciso ter conhecimento das dinâmicas e encadeamentos críticos dos vários processos e subsistemas que compõe essas redes.

Os design thinkers são os profissionais mais adequados para promover a integração e a interação dessa rede produtiva conectada e eficiente.

Paulo Reis

espirais do conhecimento

O modelo de Kurt Lewin pesquisa-ação se caracteriza pelo movimento circular / espiral em torno do conhecimento. O conhecimento vai se moldando e se refinando na medida em que a complexidade aumenta e a própria compreensão do contexto se delineia. 

Além desse modelo estrutural do pensamento, implícito ao universo do design, outra fundamental contribuição de Lewin foi sua abordagem dinâmica do entendimento dos ambientes contextuais - contidos na sua teoria do campo. 

texto e figura 
Paulo Reis

estratégias designoriented

Crise é uma fase de transição contextual. Envolve a aflição de perceber que conceitos tidos como certos, perdem o sentido ou se desfazem e a agonia de enfrentar a imposição da incerteza que uma nova realidade traz. Nossos instintos mais primitivos nos transferem para um estado de alerta permanente frente ao colapso em curso: o perigo de viver num ambiente desconhecido.

Um turbilhão de mudanças que se aceleraram no final do século passado, descaracterizando a lógica econômica - promovendo mudanças no mundo do trabalho, da produção e do consumo - e, caracterizando uma crise global.

A realidade industrial daquele período se caracterizava por ociosidade nas estruturas fabrís e desemprego crescente. As palavras de ordem no mundo corporativo eram reduzir custos, racionalizar e reestruturar. Os resultados, no entanto, não correspondiam às expectativas.

A palavra crise, na cultura chinesa e japonesa, é composta por dois ideogramas, um significando ameaça e o outro, oportunidade. E foi na oportunidade oferecida pela crise que uma nova lógica gerencial surgia. A japonesa Toyota experimentava novas práticas operacionais baseadas, principalmente, na flexibilidade. Sua 'produção enxuta', apostava na sofisticação tecnológica associada com a sofisticação de ferramentas de gestão.

Duas lógicas, características da pós-modernidade, se materializavam nas práticas japonesas: A flexibilidade presente nas equipes interdisciplinares e nas tarefas em ciclos e rodízios operacionais, e a estruturação de redes de competências, que se estabelecia, de forma complexa, ao longo da cadeia produtiva, promovendo uma interação entre clientes, fornecedores e colaboradores.

Com o incremento dos aparatos tecnológicos - sistemas automatizados, uma nova lógica de produção se delineava como regra: a intensa diferenciação de produtos como estratégia de competição.

um motor da inovação

Para sustentar o paradigma da diferenciação como lógica competitiva, foi necessário desenvolver processos que permitissem a geração de produtos diferenciados. Nesse contexto, o design começa a se estabelecer como elemento tático fundamental, migrando de ferramenta, apenas, operacional para ferramenta de gestão.

O uso do termo 'gestão do design' implica na pretensão de ampliar as fronteiras do próprio design. Determina, na prática, que o processo de concepções e soluções projetuais se desenvolva a partir de uma ampla interação com o negócio. Na medida em que o designer se posiciona como um gestor eficaz dos recursos da empresa, se compromete não apenas com o escopo original de sua prática, mas, principalmente com as metas estratégicas das organizações.

http://www.designthinkers.com/pdf/pgorb.pdf
dmi

Desde o fim da passada década de 70, Peter Gorb[i] já escrevia artigos ressaltando a importância de um intercâmbio entre design e business. No início da década de 80, na London Business School, dá início à uma série de encontros entre gestores, que acabariam por criar o DMI – Design Management Institute.

O design, como aponta Clipson passa a ser percebido como o agente-chave capaz de traduzir idéias e inventos em produtos efetivos e comunicação[ii].

O design com enfoque mais estratégico começa a se estruturar a partir de experiências pontuais que foram se somando ao longo do globo e que teve como marco referencial a performance de Robert Blaich na Philips, na passada década de 80. Sua importância se faz relevante, menos até pela qualidade dos (relevantes) resultados financeiros, mas, principalmente, pela estrutura sistêmica construída. Se delineavam ali as competências de algo que já era muito mais que uma ferramenta de gestão, era uma ferramenta de estratégia.

O olhar da 'gestão do design' de Mozota[iii] estabelece diretrizes bem estruturadas das possibilidades de ação desse novo profissional dentro das corporações, identificando suas possibilidades de contribuição em distintas dimensões – estratégica, tática e operacional.

A partir daí muitas empresas passam a ter no board principal, executivos da área de design. Não era mais o design tratado como ferramenta de apoio às gerências de marketing ou de operações. Era o design participando da condução de suas competências específicas ao longo das cadeias de produção.

A década de 90 se caracteriza pela crescente intensidade da competição. A velocidade das alterações tecnológicas imprimiam à dinâmica que teve na crise dos anos 70, uma potência nunca vista: além da (improvável) redução de custos, só a diferenciação seria capaz de sustentar vantagens competitivas suficientes para garantir o cumprimento de metas estratégicas. A diferenciação, como lógica competitiva se estabeleceu tão de forma tão intensa que alguns entusiastas, como Martin[iv], apontam o design como o principal motor da inovação.

O estabelecimento de um novo patamar hierárquico para o gestor de design dentro das companias, acaba por desalojar uma série de outros gerentes, ora da área de marketing, ora da área de comunicação ora da área de operações. Na perspectiva de incorporar uma nova cadeira no board executivo, algumas empresas tentam mesclar competências ou extinguir diretorias. Esse erro, já foi cometido recentemente, quando, ao 'descobrirem' a capacidade criativa da publicidade, passaram a delegar todas as demandas que envolvessem competências 'fora de padrão' às agências de propaganda.

As competências do planejamento do design pressupõe a inter-relação / interação com toda a estrutura tradicional de um negócio, onde as competências do marketing são fundamentais, assim como são fundamentais as competências da comunicação, finanças, operações etc.

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[i] GORB, P. (1982). Design is one of the most important resources at a manager's disposal. Industrial Design, May/June, pp. 38-41.

GORB, P. (1986). The business of design management. Design Studies, 7(2), April.

[ii] CLIPSON, C. (l990). First things first: a business and design educational experiment at the University of Michigan. Journal of Product Innovation Management. 7, 135-141.

[iii] MOZOTA, B. Design Management. DMI, 2003.

[iv] Roger Martin, reitor da Rotman School of Management, da Universidade de Toronto.

Paulo Reis

modelo de pensamento sistêmico-jungiano

A técnica do pensamento sistêmico busca a resolução de problemas utilizando modelos, práticas e simulações para analisar um dado acontecimento. É um processo que segue os conceitos tradicionais da pesquisa científica e envolve a análise dos fatores componentes de um fenômeno, buscando observar 3 aspectos: identificação do eventos, determinação dos padrões de comportamento e tendências dos sub-sistemas e análise das estruturas do sistema como um todo.

Já o modelo de pensamento holístico-jungiano trata em sua abordagem, a busca pela identificação de eventos que contenham inter-relações entre os fatores componentes de um fenômeno, avaliando segundo a subjetividade do observador face às dinâmicas do evento.

Tem característica holística, ao passo que procura levar em consideração a relação entre os atributos de cada sub-sistema e trabalha com alguns conceitos básicos que servem de estrutura para modelagem de pressupostos: interdependência, holismo, metas, análise dos inputs e outputs, hierarquia, diferenciação, convergência e divergência.

pressuposto da simplicidade - sugere a segmentação dos eventos complexos em sub-partes mais simples para posterior reconstrução do evento;

pressuposto da estabilidade - sugere a análise em laboratório, contando com a estabilidade e previsibilidade do ambiente;

pressuposto da objetividade - sugere que a posição do observador se posicione fora do universo do problema;

pressuposto da complexidade - sugere outras relações que não apenas as causais para os eventos do universo;

pressuposto da instabilidade - sugere que os fenômenos muitas vezes são imprevisíveis, irreversíveis e incontroláveis;

pressuposto da intersubjetividade - sugere que não existe uma realidade independente de um observador e que o conhecimento científico é uma construção social;

Paulo Reis

design como solução estratégica

O Japão, apesar de ter vivido as terríveis conseqüências econômicas e demográficas da 2ª guerra mundial, em menos de uma de uma década se tornou uma das mais prósperas economias mundiais. Os impressionantes índices de crescimento anual de 10% se mantiveram até a crise do petróleo de 1973, quando o mundo inteiro se desestabilizou com a quintuplicação dos preços do petróleo.

Esses quase 20 anos do 'milagre japonês' expuseram ao mundo a excelência das organizações japonesas, estruturadas em ferramentas organizacionais precisas e eficientes, que, embora não com a mesma pujança, foram capazes de sobreviver à crise e conquistar uma boa recuperação na década de 80.

Neste mesmo período, as organizações ocidentais se viriam extremamente fragilizadas frente aos reflexos da crise. Naquele momento de instabilidade os analistas estratégicos se viam perplexos frente a potencial perspectiva de ver o Japão passar a liderar importantes setores da economia mundial – siderurgia, semicondutores, veículos, robótica e aparelhos eletrônicos.

Essas preocupações se refletiriam na avalanche de publicações que sacudiram o mercado americano, tendo, em 1980, o professor de Harvard Ezra Vogel como um dos estopins desse movimento com o livro 'Japan as Number One', onde apontava a possibilidade próxima do Japão tomar a liderança da economia mundial. Outra referência de destaque, nesse efervescente início de década, foi 'In Search of Excellence', de 1982, onde dois diretores da renomada empresa de consultoria McKinsey & Co., Thomas Peters e Robert Waterman Jr., apesar de apreensivos, preferiram analisar as melhores práticas organizacionais das empresas americanas de excelência e comparar suas performances com as japonesas.

No início da década de 90, com o advento da Internet consolidado, a economia americana voltou à sua potência, acelerando o surgimento e o crescimento de várias novas empresas, principalmente, no Vale do Silício. O crescimento japonês sofreu um duro golpe com o estouro da bolha da bolsa de valores e do mercado imobiliário de Tóquio, mantendo sua economia na 2ª posição no mundo.

'Vencendo a Crise', a tradução brasileira do livro de Peters e Waterman, tornou-se um bestseller e Tom Peters se estabeleceu como um consultor de prestígio mundial.

O grande sucesso de seu livro foi o de identificar processos semelhantes aos dos japoneses em empresas americanas e, dessa forma, mais do que ajudar a destacar e estimular o uso das ferramentas organizacionais de excelência, trouxe novo ânimo aos CEOs.   

Desse processo algumas lições foram aprendidas. A necessidade da disciplina organizacional não significava falta de flexibilidade, ousadia e experimentação. Mais que isso, no intenso processo de investigação da inteligência japonesa apareceriam questões mais profundas, amparadas pela cultura e pela filosofia asiática.

Segundo o olhar de Peter Gorb, professor da London Business School e responsável pela Design Management Unit, os CEOs ocidentais, sofreriam ainda forte influencia dos seculares códigos culturais educacionais que elencavam o valor das idéias como superior ao valor das ações, o valor do espiritual como superior ao valor do material.

A valorização de vários aspectos produtivos espalhados nas corporações japonesas traria sérias questões à discussão, descortinando a importância das pessoas, da motivação, do conhecimento compartilhado, do trabalho em equipe e do design. A importância do mundo dos objetos ficaria exposta e Tom Peters viraria um militante da importância estratégica do design dentro das organizações.

um pouco antes ainda

Gorb, em meados dos anos 60, insistia que os designers precisavam aprender a 'lingua' dos negócios, por entender ser este o único caminho para se conseguir dialogar com o mundo executivo e assim agregar mais valor ao design.

Uma década depois, com o mesmo cenário descrito anteriormente, Gorb tinha como objetivo demonstrar para executivos ingleses a importância de se perceber que nosso dia-a-dia é repleto de objetos e as organizações são igualmente constituídas de objetos manufaturados e em diversas dimensões e formatos, indo desde os formulários de controle aos edifícios, das máquinas-ferramentas aos sistemas de comunicação. Ao colocar dessa forma, estava desenhando um dos alicerces do design thinking, ou seja, fazer perceber a dimensão do mundo do design e sua óbvia importância para as corporações.

o olhar holístico

Baseadas naquelas estruturas organizacionais de excelência, nas ferramentas de gestão e no novo posicionamento do design dentro das organizações, os EUA viram a revitalização de suas empresas tradicionais como IBM, General Electric, Ford e HP, e ainda, emergir novas gigantes como Microsoft, Intel, Yahoo!, Google, Dell e Amazon, as quais se tornaram motores de inovação nos Estados Unidos.

De forma semelhante ao Japão, há 60 anos, a Alemanha estava totalmente arrasada. Hoje, depois de uma reestruturação intensa é o país mais rico da Europa e terceira economia do mundo. Sua força está em vários setores industriais representados por algumas marcas mais respeitadas em todo o mundo. São gigantes como a Basf, Bayer, BMW, Porsche, Mercedes-Benz, Volkswagen, entre outras. Todas elas sustentadas pelo conceito do design estratégico, ou seja, as ações e interferências em produtos, interfaces, ambientes e sistemas de objetos, são orientados pelas definições estratégicas da organização – objetivando preservar e manter as posições e vantagens competitivas alcançadas.

Com o extremismo da competição corporativa, todo e qualquer possibilidade de capitalizar recursos para reforçar posições junto ao consumidor passa a ser prioridade. Assim, ao se perceber a organização como sendo o repositório de uma enorme quantidade de produtos, interfaces, ambientes e sistemas de objetos, fica evidente a dimensão das possibilidades em jogo. O entendimento desse universo e a maneira como se chega à concepção daquelas ‘coisas’ passa hoje a ser uma necessidade estratégica.

Nobel em Economia de 1978, Herbert Simon, entre outras atividades foi um estudioso do comportamento para a tomada de decisão. A decisão é um momento único e paradoxal para o mundo corporativo, por colocar em igual ordem de importância os elementos racionais e os emocionais.

Em 1969 nos cadernos 'Sciences of the Artificial',uma publicação do MIT Press, Simon abordaria o design como um processo de transformação das condições existentes na direção de novas condições mais adequadas. O especialista em decisão, nesse sentido, aponta o design como um processo de acompanhamento e adaptação na direção das mudanças futuras.

Para Drucker a empresa é uma estrutura qualquer que tem clientes... que teria, dois objetivos essenciais: criar e manter esses clientes. E, para tanto, teria duas funções essenciais: a inovação e o marketing.

Ainda sob a ótica de Drucker, a essência do marketing seria a empresa - o conjunto de seus valores, atributos, atitudes, produtos e, portanto, imagem - percebida pelo cliente.

Uma empresa para ser percebida como ágil, flexível, eficiente, sustentável e inovadora, deve ter estes atributos vivos, pulsantes e expostos em toda sua estrutura. Todos os elos representativos da cadeia de valores que envolve a empresa deve ser consistente e coerente com os valores pretendidos.

A maioria desses elos representativos tem uma conformação, tem uma dinâmica e tem uma conceituação. Tem, portanto, design. Tem, portanto, como ser estruturado na direção pretendida.

Nesse sentido, quando falamos de design, falamos de um sistema estruturado e orientado pelos conceitos estratégicos da empresa. Falamos, então, da conformação da imagem - física e abstrata - desses conceitos fundamentais. Falamos sim de forma, de função, de estática e de ambiente. Mas, falamos também, de matérias, de processo produtivo, de custos, de tecnologia de descarte, de reciclagem e de inovação.

Paulo Reis

processo de abordagem multicanal

Uma das características interessantes do processo do design como estrutura de pensamento/atitude/ação é a descoberta de detalhes componentes de problemas, encobertos pelo foco tradicional de análise, ou seja, de base primordialmente lógica. 

Um problema, como parte das características humanas, é composto, por 'impactos' maiores ou menores de influencia ora racional ora emocional.

Questões como a sintonia estética sobre determinado produto, ou a repulsa sobre determinado tema podem ser aspectos tão decisivos para uma decisão quanto os elementos racionais associados.

Vale lembrar que as experiências e questões culturais, religiosas, filosóficas e relacionais se estruturam muito mais em 'impactos' de naturezas emocionais do que racionais e são decisivos para tomadas de decisão em vários níveis.  

Paulo Reis

observador gedankenexperiment

Eisntein conduzia parte de seu pensamento, se colocando na posição do observador de um evento.

O observador não existe necessariamente. Comumente é um ser abstrato, sugerido pela imaginação com o propósito de vivenciar eventos e acontecimentos em certo contexto, podendo se movimentar livremente no tempo e no espaço. Nesse sentido, é a essência do planejamento.

Se tudo cai... a luz cai?

A genialidade de Einstein consistiu em reconhecer que, dependendo da localização do observador de um fenômeno, no tempo e no espaço, boa parte das teorias estabelecidas se mostravam incompletas. Dava-se início ao processo da condicionalidade, da relativa incerteza.

De certa forma, por mexer nos alicerces que estruturavam a filosofia e a ciência nas últimas várias décadas (o espaço e o tempo não são absolutos, Galileu e Newton e seus antecessores se mostravam incompletos em suas conclusões), não parece distante dizer que foi um dos importantes marcos do processo de transição - ainda em curso - para o pós-modernismo.

A desconstrução de parte do antigo paradigma, trazia para a análise científica questões de ordem subjetiva - o observador, e suas características, podiam alterar as estruturas de um sistema e, portanto, impactar na forma de interação com outros sistemas. Com Einstein, cada observador passou a ter o seu espaço e o seu tempo, ou seja, o poder de interferir / alterar resultados...

Avançou na compreensão do que é o espaço e o tempo, reconhecendo que esses dois conceitos não são absolutos e estão ligados... descobriu que o espaço-tempo era alterado pela presença da matéria-energia... “Não penso que tenha quaisquer talentos particulares. Sou apenas uma pessoa apaixonadamente curiosa”.

Einstein usava como ferramenta metodológica um processo de facilitação / construção do raciocínio, baseado, primeiramente na imaginação - imagens mentais, para depois passar à experimentação tangível... O termo alemão para esse processo é 'gedankenexperiment', que pode ser compreendido como um sistema de construção conceitual, envolvendo o pensamento e o experimento.

O processo de trabalho gráfico conceitual desenvolvido pelo designers - traz novas contribuições às construções de mapas gráficos. Ao passo que é a convergência conceitual e prática de importantes (engenharias, ciências sociais, artesanato e artes plásticas) áreas do conhecimento humano, o pensamento do designer se conforma de uma forma gráfica multimodal, ora beneficiando mais uma dimensão de relevância, ora outra. 

O design thinking, como tem sido hoje reconhecido esse processo de dinâmica metodológica do design, vai focar, então a 'gedankenexperiment'  (pensamento/experiemnto) dessas distintas áreas: sendo mais prático e objetivo quando foca os processos de fabricação e construção, sendo mais lúdico e criativo quando foca os processos de ideação, sendo mais sistemático e experimental quando foca os processos projetuais, sendo mais observador e holístico quando foca os processos de investigação comportamental. 

Mas a desconstrução que derivou desse 'caos' promovido por Eisntein iria ter consequencias em áreas improváveis. Na Sociedade do Conhecimento, vários serão os atores / observadores. O observador quando personificado passa a possuir um grau inimaginável de importância do indivíduo dentro das organizações. Como já apontou Drucker na década de 60 passada, o trabalhador começava a deixar de ser apenas um executor de tarefas para assumir novas posições... o 'trabalhador do conhecimento' passaria a ter que assimilar informações, interagir, elaborar e interferir... O novo trabalhador - ainda em construção, passa a ser um observador crítico, que, dessa forma, interage com clientes e parceiros, acumula experiência, toma decisões, preserva a qualidade e assim, participa de forma ativa dos processos mais sofisticados dentro das organizações. O indivíduo passa a ser valorizado pela sua individualidade - coisa que a velha economia menosprezava.

Paulo Reis

bauhaus e os métodos

O inicío da Bauhaus, com sua fundação, em 1919, foi na verdade a convergência de pessoas que representavam as idéias de vanguarda que emergiam naquele período de pós-revolução. Antes da própria Bauhaus, em 1910, essa convergência já se dava no escritório de arquitetura de Peter Behrens, o qual reuniu algumas das personalidades mais representativas da época: Walter Gropius, Le Corbusier e Ludwig Mies van der Rohe. Nesse período nasce o primeiro projeto de design, já com uma visão que extrapolava os limites operacionais da disciplina. O projeto inusitado que ocorreu no período de 1908-1909 para a fábrica de turbinas - AEG - de Berlim tinha um caráter estratégico. A concepção foi tratada por Behrens (arquiteto e designer gráfico) e Otto Neurath (sociólogo) como um 'todo' corporativo que abrangia várias dimensões que derivaram do projeto arquitetônico inicial: design ambiental, design de produto e design gráfico. 

Esse evento marca a história do Design, sem dúvida, mas o mais importante, aponta o caráter político e a intenção de participar da construção social que viriam a se caracterizar como um dos alicerces do design. 

Descendente direta da Bauhaus a Escola Superior da Forma de Ulm (Hochschule für Gestaltung Ulm) foi fundada em 1952 por Inge Aicher-Scholl, Max Bill e Otl Aicher e durou até 1968. Ali o design aprimorou sua perspectiva pós-moderna inserindo disciplinas como ergonomia, história da cultura e semiótica e sistematizando o processo metodológico:

Reflexão;

Análise;

Síntese;

Fundamentação;

Seleção das alternativas.

De maneira geral os métodos apresentam uma sequencia estrutural que seguem a definição e identificação das necessidades/oportunidades de projeto. Através da coleta e análise de informações técnicas, teóricas e históricas acerca do contexto em questão, o mercado, o público-alvo, a distribuição e os competidores, são geradas alternativas, definidos conceitos e selecionadas as altertivas mais viáveis. Depois de um processos de análise e avaliação final, desenvolve-se o produto e passa-se a interagir com as respostas do mercado.

Todo o processo de design é ao mesmo tempo criativo e racional. Para o designer Joaquim Redig o design é o equacionamento simultâneo de fatores ergonômicos, perceptivos, antropológicos, tecnológicos, econômicos e ecológicos no projeto dos elementos e estruturas físicas necessárias à vida, ao bem-estar, e/ou à cultura do homem. Para o designer Victor Margolin, o design é tanto uma expressão de sentimentos quanto uma articulação da razão. É tanto uma arte quanto uma ciência, um processo e um produto, uma afirmação de desordem e uma visualização de ordem. 

Alguns nomes importantes ajudaram a construir exemplos metodológicos com maior ou menor sofisticação e aprofundamento. O método de Asimov (1962) é uma das referências mais antigas:

1    Fases Primárias

1.1  Identificação da necessidade

1.2  Estudo de factibilidade ou exeqüibilidade

1.3  Projeto preliminar

2    Fases do ciclo de produção e consumo

2.1  Projeto detalhado

2.2  Planejamento da produção

2.3  Planejamento da distribuição

2.4  Planejamento para o consumo

2.5  Planejamento para a retirada

O método de Jones (1976) aponta as seguintes fases de desenvolvimento para um projeto de design:

Fase de Análise

 Lista dos fatores influentes

 Classificação dos fatores

 Fontes de informação

 Interação entre fatores

 Programação

 Verificação da análise

Fase de Síntese

 Criação

 Soluções parciais

 Restrições

 Combinação das soluções parciais

 Apresentação das soluções

Fase de Avaliação

 Valorização global

 Avaliação da funcionalidade

 Avaliação em termos de produção

 Avaliação em termos de venda

O modelo metodológico de Bonsiepe (1978) trata, também de três fases como a seguir:

1) Fase de Estruturação do Problema

Descobrimento de uma necessidade

Valorização de uma necessidade

Formulação geral de um problema

Formulações particulares do problema

Fragmentação do problema

Hierarquização dos problemas parciais

Análise das soluções existentes

2) Fase de Desenvolvimento do Projeto

Desenvolvimento de alternativas

Verificação e seleção das alternativas

Detalhamento e otimização da solução

adotada

Construção e prova do protótipo

Modificação do protótipo

Fabricação em pré-série

3) Fase de Realização do Projeto

Fabricar pré-série 

Elaborar estudos de custo 

Adaptar o design às condições específicas do produtor 

Produzir em série 

Avaliar o produto depois de lançado no mercado 

Introduzir eventuais modificações

Baxter (1998) trabalha seu método de forma mais fluida, buscando deixar 'janelas' para reavaliações.  

1) Fase de Planejamento do Produto

   considerar o momento da empresa

   definir qual produto será desenvolvido para atingir a meta da empresa

   descrever a especificação da oportunidade

   identificar questionamentos básicos sobre o projeto

   definir as restrições do projeto

   definir as restrições do processo produtivo

   coletar dados 

   coletar dados de mercado

   coletar dados do usuário/consumidor

   planejar estilo.

2) Fase de Projeto Conceitual

   geração de conceitos

   pré-seleção de conceitos

   análise de conceitos 

   avaliação de conceitos

   planejamento de novo ciclo de desenvolvimento

   definição de equipe

   estabelecimento de cronograma

3) Fase de Projeto de Configuração

   nova geração de idéias sobre os conceitos escolhidos

   exploração de formas possíveis de fabricação do produto

   estabelecimento das restrições bésicas

   estabelecimento dos elementos críticos

   novas alternativas de projeto

   alterações técnicas de materiais e processos

   nova configuração do produto

   seleção de configuração final

   análise de possíveis falhas ou defeitos

   planejamento de protótipo experimental

   realização de testes

4) Fase de Projeto Detalhado

   avaliação 

   aprovação

   detalhamento de componentes

   construção de protótipo

   detalhamento final

   montagem do produto

   efetuar testes físicos

   efetuar testes de funcionamento junto aos seus usuários/consumidores

   teste qualitativo

5) Fase de Projeto para Fabricação

   confecção de um protótipo de produção

   definição dos parâmetros do processo de produção na indústria

   encerramento do processo de desenvolvimento do produto

   início da produção

   lançamento no mercado

O processo de desenvolvimento apresentado na forma de um conjunto de estruturas gráficas busca sintetizar as etapas de compreensão, investigação, contextualização, desenvolvimento e concretização do design. 

Para atender aos novos paradigmas, não apenas do próprio universo do design, como também do mundo global, a metodologia revisita algumas estruturas conceituais bastante conhecidas e propõe uma releitura adaptada de seus pressupostos. Dessa forma, busca associar elementos conceituais que caminham pelas investigações psicosociais de Lewin e Wertheimer, passa pelas sistematizações organizacionais de Drucker, Porter e Peters, se estendem às questões relacionadas a mercado, passando Levitt e Kotler - mais recentemente Clotaire e Underhill, e vão até as investigações da construção do pensamento de Sveiby, Nonaka, Senge e Gardner. 

Como exposto anteriormente, a dimensão do design levam em consideração as estruturas metodológicas desenvolvidas por vários autores que, em menor ou maior intensidade, mergulharam nessa mesma necessidade de mapeamento técnico, metodológico, operacional e estratégico das ações do designer.

referências:

BONSIEPE, G.(1978) Teoria y Prática del diseño industrial. Barcelona: Gustavo Gili.

JONES, Christopher (1976) Métodos de diseño. Barcelona: Gustavo Gili.

Paulo Reis